UEMG-Universidade do Estado de Minas Gerais / Unidade Frutal

Curso: Sistemas de Informação, 8º Período, Noturno.

Disciplina: Gestão em Sistemas de Informação

Docente:  Prof. Dr. Geraldo Nunes Corrêa

Discentes: Aleska Marques, Bruna Leonel, Gabriel Ferreira

Data: 03/11/2019

Análise do Processo de Aderência de um ERP

O uso de softwares integrados de gestão (ERP, por exemplo) é cada vez mais comum entre as empresas. O investimento em tecnologia e automação de processos tem se mostrado vantajoso para otimizar, aprimorar a gestão e aumentar as margens de lucro do negócio.

Em muitas empresas a aderência dos softwares integrados chega a apenas 35%, de acordo com uma pesquisa da revista Computerworld. Com esse percentual, fica difícil disputar na acirrada competição do mercado, que exige cada vez mais que as organizações automatizem seus processos e acompanhem a transformação digital.

No entanto, independentemente do software escolhido, muitos empreendedores encontram problemas durante esse tipo de implantação, o que na maioria das vezes decorre pela não aderência plena de suas funcionalidades às necessidades da empresa.

Um dos indícios que evidenciam as chances de sucesso de uma parceria é a compatibilidade entre as partes envolvidas. A regra vale para qualquer negócio, inclusive o uso do ERP. Escolher um software de gestão aderente a sua empresa, garante que o sistema irá entregar os benefícios prometidos e melhorar os resultados da companhia.

 A necessidade de aquisição ou contratação de softwares para automatizar processos é uma realidade presente em grande parte das empresas atualmente, desde sistemas de gestão financeira, de estoque, comercial, e de clientes, até ferramentas para automação dos processos envolvidos em marketing e vendas, por exemplo. Para algumas empresas, a adoção desses softwares pode não impactar na rotina diária das tarefas e processos consolidados, entretanto, tal constatação não é realidade para muitas empresas.

Um software para automação de marketing é uma ferramenta para auxiliar pequenas, médias e grandes empresas a criar conteúdo online para atrair visitantes, verificar se os visitantes estão encontrando facilmente o conteúdo e demais elementos de marketing, e finalmente convertê-los em lead (potenciais clientes), para criar um relacionamento e possivelmente torná-los clientes.

Um dos principais problemas ocorridos durante a implantação de um software para automação de marketing é o alinhamento dos processos envolvidos em marketing e vendas da organização em relação às funcionalidades da ferramenta. Os recursos disponíveis nesses softwares são tipicamente baseados em um conjunto de processos pré-definidos, ou seja, incorporam modelos de processos próprios e impõem sua própria lógica sobre a estratégia de marketing e vendas de uma organização. As empresas que obtém maiores benefícios decorrentes de seus sistemas normalmente são aquelas que buscam adequar, desde o início, todos os processos existentes internamente às funcionalidades e fluxo de informação contido num software de automação de marketing.

No âmbito de uma empresa de desenvolvimento de software, Weber (2005) explica que a modelagem de processos de software envolve a compreensão e melhoria dos processos, disseminação do conhecimento a toda empresa, auxílio na gestão dos projetos, definição dos papéis de cada integrante da equipe e melhoria na documentação dos softwares desenvolvidos, além de coletar informações obtidas através dos processos afim de melhorá-los. Devido a essa importância da modelagem de processos, é preciso definir quais elementos o modelo deve conter dentro da organização.

Weber, Hauck e Wangenheim (2005) definem a modelagem de processos de software como sendo uma abstração dos processos de software, que descreve a organização dos elementos do processo, conforme as definições:

• Atividade: etapa responsável por produzir mudanças visíveis nos artefatos de software;

• Critérios de Entrada e Saída: condições pré-estabelecidas para que algo possa iniciar e terminar;

• Papel: são as habilidades técnicas, permissões e responsabilidades definidas para executar cada etapa do processo;

• Produto: são produtos obtidos em com a execução de alguma atividade durante o processo; • Ferramenta: instrumentos de trabalho que auxiliam na execução de alguma atividade;

• Método: regras que definem a forma como as tarefas devem ser executadas durante o ciclo de vida do software;

• Medidas: são métricas qualitativas e quantitativas de determinado elemento do processo. É importante perceber que os processos são exatamente as etapas a serem executadas até a finalização do projeto e entrega do software ao cliente.

 Essas etapas são conhecidas como fases, ou seja, sub-processos que compreendem um conjunto de tarefas e segmentos de trabalho, conduzindo a uma maior produtividade no ciclo de desenvolvimento (Weber, 2005). Para facilitar ainda mais o ciclo de desenvolvimento, cada um dos processos é modelado e documentado em um Guia de Processo, que trazem as atividades, técnicas, ferramentas e medidas para apoiar a melhoria dos processos (WANGENHEIM et al., 2009).

Geralmente a modelagem de processos de software pode ser executada de três formas básicas: descritiva, prescritiva ou mista. A modelagem descritiva define a forma como as atividades e processos devem ser executados no contexto da organização. Já a prescritiva foca em melhoria contínua, baseada em normas de qualidade e modelos de referência, definindo melhores práticas de como um processo deveria ser executado. A abordagem mista faz uma integração das duas anteriores, descrevendo as atividades e prescrevendo melhores práticas para os processos (Weber, Hauck e Wangenheim, 2005).

Os sistemas ERP têm sido amplamente utilizados como meio de automatizar os processos rotineiros, desburocratizando a organização e permitindo aos gestores disponibilizarem maior tempo ao empreendedorismo do negócio. Tais iniciativas devem estar alinhadas às estratégias da organização. (POSTIGO, 2011).

Portanto, é oportuno considerar a relação entre ERP e Modelagem de Processos de Negócios, pois ambas têm por objetivo melhorar a qualidade das informações por meio de processos consistentes. Anjos e Moura (2009) confirmam que as duas ferramentas são distintas quando utilizam técnicas e métodos específicos; porém são complementares, uma vez que a visão do processo dá uma expectativa de controlar e coordenar as informações.

Estudos têm evidenciado que a implantação de sistemas ERP apenas como pacotes parametrizados pode ser algo complexo, com grande chance de fracasso caso não seja devidamente planejado. (VERVILLE e BERNADAS, 2005). Portanto, a definição de um roteiro para analisar a aquisição de um sistema de gestão ERP é adequado e deverá ser um instrumento base com padronização de critérios com maior precisão das informações, na tomada de decisão sobre a escolha da melhor solução a ser adotada.

Uma das alternativas para executar a modelagem é definir quais são os processos atuais por meio de reuniões e workshops, brainstorming, entrevistas e a partir daí desenhar por meio de fluxogramas o sequenciamento das atividades realizadas dentro dos processos existentes.

1ª Fase: Emoldurar o processo;

2ª Fase: Compreender o processo;

3ª Fase: Projetar o processo.

Emoldurar o Processo: Esta fase tem como objetivo identificar um conjunto de processos relacionados e desenvolver um macro processo do negócio, a fim de definir o escopo, as fronteiras e realizar uma avaliação inicial. Para isso são documentados a missão, estratégia, metas e objetivos da organização, identificando com os objetivos empresarias.

 A seguir encontram-se oito passos que resumem as atividades da fase “emoldurar processos”, segundo Sharp e Mcdermott (2009):

1. Identificar e nomear o conjunto de processos relacionados por meio do desenvolvimento de um mapa geral (macro-processos);

2. Estabelecer o escopo dos “processos alvo” que serão estudados, utilizando um framework para esclarecer o conteúdo e os limites;

 3. Documentar a missão, estratégia, metas e objetivos da organização;

4. Desenvolver uma estimativa inicial;

5. Determinar objetivos do processo e desempenho almejado;

6. Desenvolver glossário comum de termos e definições;

7. Resumir o conteúdo, construir e distribuir um pôster ou algo como um resumo.

8. Opcionalmente, iniciar a documentação de coisas significantes, observações da cultura organizacional, competências centrais, e sistemas de gerenciamento.

É uma importante etapa no qual se faz um levantamento e diagramação do processo como ele é executado, com início, meio e fim, para posteriormente analisar e traçar algumas soluções que possam aprimorar as operações. A modelagem é um conjunto de passos que combinam as habilidades e fornecem uma visão de entendimento do processo de negócio, desenho e medição de desempenho.

Compreender Processos (AS-IS): Na 2ª Fase, a de compreender, o objetivo é criar um entendimento comum sobre o estado atual dos processos, permitindo construir um fluxograma que os represente melhor, conectados ou não com os objetivos do negócio. O objetivo nesta etapa não é documentar o processo corrente em seus mínimos detalhes, mas o suficiente para permitir que o modelo seja avaliado e compreendido. (SHARP e MCDERMOTT, 2009). Em outras palavras, a compreensão deve ser um conjunto de tarefas e técnicas para promover a comunicação alinhada aos interesses de todos, a fim de encontrar as melhores soluções para as necessidades ou problemas, de acordo com contextos internos e externos, além de descobrir oportunidades.

Projetar o Processo (TO-BE): Esta etapa tem como objetivo definir a decisão a ser tomada em relação aos processos identificados durante a etapa AS-IS no qual os processos, suas principais características e deficiências foram identificados com os objetivos e estratégias da organização, além de apoiar a organização na definição dos principais requisitos que tornem os processos coerentes com os objetivos estratégicos. (SHARP e MCDERMOTT, 2009). Determinado o foco de atuação da empresa com as principais necessidades funcionais associadas, a equipe de projeto estará apta a iniciar os trabalhos que resultarão na seleção de uma solução integrada para a gestão da empresa. Os requisitos funcionais das diversas áreas e setores da empresa são fundamentais tanto para a seleção da solução mais adequada, como para o sucesso da futura implantação do sistema. (GOMES, 2007). De acordo com Polloni (2000), o engajamento da direção da empresa é de fundamental importância para a seleção e implantação do novo sistema, e os resultados obtidos nesta etapa podem ser utilizados como indicadores para verificação e comprovação dos ganhos a serem obtidos com o novo sistema.

A partir da década de 90, novas abordagens de gestão surgiram para fazer frente ao ambiente cada vez mais acirrado no mundo organizacional, as quais foram acompanhadas pelo advento de tecnologias, tais como os sistemas ERP. (DECOSTER, 2008). Sistema integrado de gestão é na verdade uma evolução desenvolvida a partir dos softwares MRP (Material Requirements Planning) e posteriormente o MRPII. (Manufacturing Resources Planning). Segundo Corrêa et al. (2010) o MRP baseia-se num registro que demonstra a posição e os planos que dizem respeito à produção de estoque de cada item da organização, seja matéria-prima, produto em processo ou produto acabado, calculando os momentos e as quantidades a serem obtidas de cada componente, para que não falte nem sobre, evitando desperdícios. 23 Já o MRP II é uma extensão dos conceitos do MRP, sendo possível saber quem irá produzir, quando e com quais recursos, ou seja, a fábrica é controlada minuto a minuto, operação a operação, de acordo com um calendário pré-definido e um conjunto de recursos definidos. (HABENKORN, 2003). No final dos anos 80 diversas organizações perceberam que a gestão da informação não poderia se limitar somente a área de produção, mas sim na organização como um todo, de forma integrada com informações instantâneas (online). Devido a essa necessidade, surge no início dos anos 90 os sistemas ERP. Segundo Davenport (1998) é um software que integra o fluxo de informações fornecendo maior controle e otimização dos recursos internos, a fim de captar pontos-chave para o gerenciamento do negócio (contábeis, financeiros, RH, estoques, custos, compras, produção, faturamento etc) de modo a disponibilizar informações on-line em um único banco de dados, formando uma estrutura principal tipo “backbone” (espinha dorsal), no qual o sistema subsidia recursos de informações para tomada de decisão.

O sistema evoluiu rapidamente a partir dos anos 90 devido à disseminação e popularização da internet, possibilitando ao ERP a utilização de novas aplicações com a integração das redes sociais tais como: Twitter, Orkut e Facebook, (COMPUTERWORLD, 2012) com profunda capacidade de permitir fácil e rápida comunicação entre organizações e clientes. Segundo Lincoln (2012) é neste ponto que os fornecedores de ERP estão trabalhando. Almejam preencher lacunas de coleta e tratamento de dados não estruturados para facilitar as interações das organizações com seus clientes e, assim, ajudá-las a crescer.

A literatura aponta as principais características que configuram e qualificam um sistema ERP: a flexibilidade, a arquitetura aberta, o funcionamento ajustável para diferentes tipos de organização. (BEKER e GUTIERREZ, 2008). No entanto, os conceitos como funcionalidade, módulos, parametrização, configuração, customização, localização e atualização de versões são significantes características quando o assunto são ERP’s, demonstrados a seguir. Funcionalidade: diz respeito às suas funções embutidas, suas características e suas diferentes possibilidades de uso. Módulos: são os menores conjuntos de funções/departamentos que podem ser adquiridos e implementados separadamente. Parametrização: significa o processo de adequação da funcionalidade de um sistema ERP a uma determinada organização por meio de definição dos valores de parâmetros já disponibilizados no próprio sistema. Configuração: é representada pelo conjunto total de parâmetros do sistema após a sua definição, englobando o conjunto das opções de funcionamento das diferentes funções de um sistema ERP. Customização: correspondem à modificação de um sistema ERP para adequá-lo a um modelo de negócio específico. Localização: corresponde à adaptação do sistema desenvolvido em determinado cidade, estado ou país, a fim de adequá-lo às leis e procedimentos comerciais locais como moeda e idioma, por exemplo. 25 Atualização de versões (upgrade): compreende o processo por meio do qual o fornecedor do software atualiza ou corrige determinadas funcionalidades. Diante destas características, o ERP simplifica o processo de produção, compra, venda e faturamento, com o objetivo da planejar e minimizar gastos com uma eficiente administração. Davenport (1998) apresenta as funcionalidades dos sistemas ERP separando-as em funções internas (back-office), composta por recursos humanos, manufatura e finanças, e funções externas (front-office), composta por vendas e serviços, além da tecnologia e do chamado Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos- SCM.

Os líderes mundiais em desenvolvimento e fornecimento de sistemas de gestão empresarial para grandes organizações são, segundo Davenport (2002), a SAP (Sistems, Aplications and Products), a Oracle e a Peoplesoft, que detém quase 50% deste mercado. Os principais fornecedores de sistemas ERP são originalmente: Europeu e Norte-Americano.

Os 10 maiores fornecedores em vendas, de sistemas de gestão empresarial, de acordo com os dados extraídos da pesquisa anual da revista Info Exame, “As 200 maiores empresas de tecnologia do Brasil”. Destaque para a TOTVS com mais de 26 anos de experiência, de inovação, de relacionamento e suporte à gestão. É um fornecedor constituído por três empresas: Microsiga, Logocenter, Datasul e RM Sistemas. Segundo Barros (2007) esta fusão foi bastante acertada, pois individualmente as três instituições eram pouco expressivas e juntas passaram a parecer na faixa das 500 maiores e competir com maior força na faixa das 501-1000 e liderar a faixa das empresas ainda menores. Em pesquisa realizada em 2012 pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), o professor Fernando Meirelles apresentou uma representativa amostragem de 2.180 empresas validadas, sobre administração de TI, que corroboraram pesquisas anteriormente. Este trabalho fez parte do Fórum de Informações permanente sobre a Administração de Recursos de TI para conhecer e estudar a situação das empresas e organizações brasileiras. Destaque para o sistema TOTVS que após a união com a Microsiga e RM Sistemas, em 2009 e com a Datasul Iguaçu em 2010, consolidou a marca e o grupo ficou mais forte, cresceu significativamente reafirmado sua posição de liderança e conquistando o reconhecimento do mercado.

Em sistemas complexos, como são os de uma organização, seus processos de negócios, seus componentes e suas interações estão em constante mudança, não sendo possível estabelecê-los em definitivo. (CARNEIRO da SILVA e PEREIRA, 2006). Por isso, essa mudança constante exige uma dinamicidade elevada, tanto dos colaboradores, quanto do pacote do sistema de ERP, que necessitam se reciclar constantemente. Segundo Colangelo Filho (2001), há três classes de fatores favoráveis que podem levar uma organização a implantar um sistema ERP.

A implantação normalmente é justificada com base em um conjunto desses fatores:

Negócios: os motivos de negócio estão associados à melhoria da lucratividade ou do fortalecimento da posição competitiva da empresa e podem ser subdivididos em estratégicos e operacionais:

· Estratégicos: § O interesse em diferenciar-se da concorrência, por meio da adoção de melhores práticas de negócios não suportadas pelos sistemas atuais. § Flexibilidade para mudar os processos de negócio e estrutura operacional, o que exige um sistema de informação que cubra um amplo espectro funcional e possam ser reconfigurados com certa facilidade. Os sistemas ERP possuem esta característica por concepção.

· Operacionais: § O problema da falta de integração entre os sistemas existentes, causando transtornos e ineficiências, como a redundância na entrada de dados e falta de sincronismo entre as informações. § O elevado número de fornecedores de sistemas, que causa dificuldades para integrá-los e para administrá-los. Este problema causa impacto no número de pessoal de TI necessário para suportar tais diferentes sistemas.

· Legislação: os motivos de legislação estão ligados a exigências legais que a empresa deve cumprir e que não são atendidas pelos sistemas atuais: § A decisão das autoridades do mercado financeiro brasileiro de implantar, por exemplo, o SPB – Sistema de Pagamentos do Brasil, que obrigou todas as empresas a efetuarem alterações em seus sistemas de pagamentos e tesouraria; § A adoção da moeda única na Europa (‘euro’), que obrigou muitas empresas a substituírem seus 34 sistemas de informação ou adequá-los a esta nova realidade.

· Tecnologia: os motivos de tecnologia estão relacionados a mudanças necessárias em função de obsolescência econômica das tecnologias em uso ou a exigências de parceiros de negócios: § A obsolescência de equipamentos ou dos sistemas de informação – avanços relacionados com hardware e software tornam inviável a utilização de tal tecnologia, que acarretará altos custos operacionais; § Exigências tecnológicas de parceiros de negócio – o relacionamento entre as organizações é cada vez mais baseado em troca eletrônica de informações, o que pode acarretar a substituição dos sistemas de suporte.

Referências:

https://www.unimep.br/phpg/bibdig/pdfs/docs/24062013_114312_giovanni_19032013.pdf

masterhouse.com.br/blog/artigo-8

https://www.tecnicon.com.br/blog/352-Dicas_fundamentais_para_garantir_a_aderencia_do_ERP_ao_seu_negocio_

http://www.gqs.ufsc.br/wp-content/uploads/2016/07/TCC_Alexandre_final.pdf